La crise covid oblige à réinventer le management.
Les entreprises ont été confrontées à leur degré de maturité digitale. Les outils ont été un des facteurs clefs de l’adaptation rapide à la situation.
Surtout elles ont été confrontées à leur degré de maturité managériale et d’intelligence collective.
Pour autant il s’agit de ne pas tirer de conclusions hâtives mais plutôt de mettre en perspective et en œuvre de nouvelles façons de manager issus de ces expériences, uniques pour chaque personne morale, avec au cœur l’ADN différencié de chacun.
Trois postures managériales ont été repérées et adoptées par les managers ou dirigeants :
- Ne rien changer, faire comme si de rien était, continuer d’imposer, même à distance, pourtant dans un cadre hors champs traditionnel, inconnu, un management « à domicile », Un contexte et un cadre de travail inédit. Attitude qui a pu être renforcée, par la distance et le besoin de contrôle de nombreux managers, certains ont surimposé aux règles habituelles, par peur de perdre le contrôle ou le besoin de tenir ses troupes ?
- L’angoisse d’autres face à l’autonomie acquise du jour au lendemain de leur équipes. un sentiment d’être devenu inutile, impuissant face aux évènements. Un questionnement profond sur leur réel rôle au sein de leur entreprise. Ce qui a pu provoquer une crise existentielle chez beaucoup de managers, une peur de perdre son poste, des remises en causes profondes ou des burn-out. Beaucoup de ceux-ci ont réorienté leur arrière ou vont le faire. C’est une hémoragie de cadres qui est entrain de s’annoncer dans les mois qui viennent. Un simple malaise ou une realité ?
- Enfin d’autres se sont lancés dans l’expérimentation d’un certain laché prise, de nouvelles méthodes ou postures, d’un réel management basée sur les objectifs et la confiance. Les manager se sont transformés en une sorte de fonction support pour leur équipe, cherchant à progresser et faisant progresser leur équipe dans un contexte inédit. Ils sont ceux qui ont le mieux vécu les épisodes de ces deux dernières années, leurs équipes aussi semble-t-il d’après leur temoignages. Avec peut-être la conscience que ce type d’évènement pourrait se renouveller ou simplement que le temps du changement serait venu ?
Le télétravail semble émerger dorénavant, faire parti dés aujourd’hui du monde du travail. Nombreux sont les salariés qui réclament des heures, des jours en télétravail. Un cap a été franchi après des décennies de promesses de démocratisation du « travail à la maison ».
Pour autant, il ne faut pas tirer de conclusion attive à ce sujet non plus. Le télétravail reste un mythe, celui des Knowledge workers, des startups ou des plateformes. Rappellons-nous aussi que ces deux dernières années le travail à distance a répondu à une crise sans précedent, à une situation inédite. Est-ce donc réellement une avancée du télétravail ?
Les dernières études démontrent l’attachement aux représentations classiques du travail, la présence physique sur le lieu de travail étant perçu comme un signe de fiabilité, la présence au bureau en dehors des heures de travail comme un signe d’engagement et de motivation. Et ce, partout à travers le monde. A contrario de la tendance qui peut apparaitre, la majorité des salariés ou dirigeants reclament aujourd’hui un retour à « la normale » : au bureau, à l’usine, …
Le manager n’est pas remis en cause. C’est son rôle exact, sa manière d’agir et d’être qui est remis en cause. Il reste plebiscité par les salariés « on a besoin d’un chef, d’un leader, d’un responsable, d’un cap ».
Les réels constats que nous pouvons faire sont que :
- Cette crise a acceleré les changements du rapport au travail et la valeur percue du management et du manager au sein de l’entreprise et auprès de ses équipes.
- Jamais dans l’histoire du management nous n’aurions imaginé une telle réussite de transformations en si peu de temps avec pourtant peu d’entreprises, de salariés et de managers préparés et matures.
- Les capacités d’adaptation parfois avec des « bouts de chandelles », d’innovations et la responsabilisation de l’ensemble des salariés quelque soit leur grade ou leur qualité. Ces derniers n’auront jamais autant démontré leur implication et montré qu’ils étaient la source de la performance.
- L’impact post crise est très important. Il est psychologique, ethique, social, existentiel. L’actualité le démontre à travers les difficultés de recrutement, les exigences des candidats, une hausse des démissions, des burn-out. Toutefois certains performent car ils ont su se transformer, disrupter le management et pillent les talents. Ce qui augmente les tensions, et les exhacerbent sur certains secteurs d’activité.
- Le management horizontal n’est pas « la » solution et quoi qu’il en soit même dans une structure dite horizontale, le topdown reste necessaire. Il faut redire ici le rôle fondamental des managers, des dirigeants et du top management.
- Il n’est pas possible de faire comme si de rien n’était, il n’est pas souhaitable de sombrer dans l’angoisse.
- Le capital humain est la clef de la continuité des activités, de la performance des entreprises.
S’impose donc dornavant à tous une réflexion en profondeur sur un nouveau rapport aux équipes, de nouveaux modes de management. Et cela ne peut pas s’improviser. Que ce soit pour le management en distanciel, en télétravail ou en physique.
Ce ne sont pas de nouvelles compétences qui faudra developper, c’est un nouvel usage des compétences des managers. La confiance, le lacher prise n’exclu pas le controle.
Le manager ne disparaitra pas, il sera organisé, réactif, attentif aux autres, à l’écoute des besoins de ses équipes, ce sera là sa haute valeur ajoutée. Il lui faut travailler en profondeur sur les méthodes de travail, les outils du distanciel, les modes de communication utilisés, les comportements à adopter, tisser du lien, nouer de la confiance.
Ces changements necessitent une reflexion au sein des organes de direction, qui doivent définir une stratégie globale, consultative, comprehensible, claire, concise. Elle doit être communiquée en top down et mise en oeuvre de manière transversale par les manager opérationnels et leurs équipes. Cela nécessite un alignement fort au sein des conseils d’administration, des CODIRs, des COMEX puis des aures lignes intermédiaires.
C’est une nouvelle relation au capital humain que les entreprises doivent integrer dans leur stratégie en l’implicant.
Cédric DELAUMENIE – cedric.delaumenie@agilateur.fr
C’est tout le sens de mon offre de services dédiées aux entreprises, aux dirigeants, aux entrepreneurs à travers mes ateliers Grand Angle, Voic ta boite, et Lentech.
Vivez l’experience et développer vos talents.
#management #stratégie #manager #rh #drh #compétitivité #compétences #changement #cultureduchangement #transformation #covid #talent #disrupteur #raisondetre #rse #performance #croissance #innovation
