J’ai pris une belle leçon par une personne que j’accompagne, qui m’a rappelé comment les choses peuvent évoluer et être acceptées, je ne sais trop comment.
Cette personne me dit : « Cédric l’autre jour tu m’as dit un truc qui m’a fait réfléchir, j’ai changé mon angle de vision et c’est une réussite. J’avais des arrets réguliers sur une ligne depuis des mois et on s’épuisait dessus ». Après explications, il en vient à la conclusion qu’en ayant rétabli les standards, il a réduit de 80% le nombre d’arrets et ses projets d’améliorations avancent.
Cet échange ma fait réalisé qu’il existe une confusion très fréquente en entreprise entre deux concepts fondamentaux : le Maintien (Correctif) et l’Amélioration (Kaizen).
J’ai été formé il y a longtemps à une technique d’analyse par le prisme du manque à gagner, chaque point de TRS manquant est un manque à produire qui nourrit directement le churn commercial et un manque à gagner net.
En tant que dirigeant, vous avez validé un business plan, fait un chèque, basés sur une capacité nominale et un ROI calculé sur un outil tournant à 100 %. Pourtant, mois après mois, on vous présente des courbes de « productivité » qui oscillent péniblement entre 75 % et 82 %. On vous vante des « projets d’amélioration continue » pour gagner deux points de croissance.
Si votre ligne de production est conçue pour 100 unités et qu’elle ne sort 80, en réalité vous gérez un sinistre. Les 20 unités manquantes ne sont pas une « marge de progression », elles sont une destruction de valeur nette. Si vous appelez cela « amélioration », vous envoyez le message que l’écart au standard est tolérable, pourvu qu’on essaie de le réduire.
🚩 Les signaux d’alerte :
– On vous parle de « micro-arrêts normaux » (Spoiler : rien n’est normal dans un arrêt non prévu).
– La maintenance préventive est utilisée comme excuse pour baisser les objectifs de disponibilité.
– On fête un gain de 2% alors que 20% de la capacité dort encore.
Le rôle d’un responsable de production n’est pas de vous promettre de « faire mieux ». Son rôle est de garantir le nominal. Le rétablissement, la performance initiale c’est votre dû. Désormais, posez une seule question : « Pourquoi ne sommes-nous pas à 100 % de ce que j’ai acheté ? »
L’amélioration continue ne commence que lorsque le standard est atteint et stabilisé. Tout ce qui se passe en dessous n’est que de la résolution de problèmes.
🧐 La « Ligne Rouge » qui change votre ROI :
– Sous 0-100% : C’est la Maintenance de la Valeur. C’est le job. On traite des « écarts ». Si la machine s’arrête pour des réglages de 4h, utilisez le SMED pour tomber à 20 minutes. C’est l’exigence du standard. Pour ça, on exige de la discipline et de la formation.
– Au-dessus de100% : C’est la Création de Valeur. C’est l’Amélioration Continue. C’est là que le vrai Lean commence. C’est l’innovation qui permet de dépasser les limites constructrices. C’est ici qu’on investit du temps de cerveau et des ressources pour gagner des parts de marché.
